每到年底，又到了例行的总结盘点时刻。

今年的情况很不一样，很多人感叹，像极了 10 年前的样子。这话，对，也不对。对的是压力都很大，不对的是压力的构成，以及面对压力的应对。

从对的角度，疫情过后特别是今年以来，确实是一直的、持续的压力扑面，在某种意义上眼下的压力和困难比 10 年前还要复杂且严峻。用不对的标准，当时是与市场实际脱节而执行不下去的无奈，而今天面对的则是较长时间的需求转弱、消费分化，叠加上高位增长的难度放大，是举行业之力克服外部影响、消化不利因素来稳增长、稳运行，所以说 10 年前是市场没有问题自己出了问题，今天是自己没有问题而市场出了问题。

也正因为此，在肯定当前稳增长来之不易的同时，有必要为中长期可持续建立更清醒的认识与把握。

以品牌表现，用分化来加以定义可能会有看法上的分歧，毕竟整体面上的数据还是比较好看的，保持销量增长、收入增加甚至单箱结构提升「三个有所增长」的品牌也不在少数。很显然，增长是实打实的，分化也是实打实的。有些分化数据可见的减量或者增速放缓，有些分化要细化数据颗粒度才能发现的结构增长乏力、高端产品表现低迷，还有些分化是数据不容易看到的，在局部市场、局部价位的困难压力。所以，有些快不是真的快，有些慢也不是真的慢，慢不是问题，那些缺乏基础的快、缺乏状态的快、缺乏活力的快是不可持续的快，反而是风险隐患。

看得见的变化：一是消费向头部品牌集中；二是大品牌的力量感更加凸显，特别是新产品培育更具比较优势，也更有能力调动资源；三是新品的特色化，市场说了算，没有特色就没有机会，未来无从谈起；四是责任越大，压力越大，大品牌、大品规面临着非常现实的状态压力；五是今年难，明年可能更难，分化可能还会加速加剧。

相比于数据的有快有慢、有高有低，隐形的分化——品牌思维、发展质量、状态表现——更隐蔽，也更需要引起高度重视。

第一，提价是合理的，也是必要的，但提价是不可持续的，增长不能依赖提价，不能因为提价而放松向上的努力和意志。最近两年，不少品牌——集中在中低端产品——都采取了提价策略，力度最大、效果最好的是「三转二」，从市场和品牌的角度，通过合理调价来适应消费升级、应对实际购买力下降很有意义，关键在于处理好品牌诉求、市场需求和客户关切的平衡，但从长远可持续的角度，提价要有配套的动作，还要有后手。

第二，高端产品、大品规的状态与活力。大品规的重要性自不待言，是品牌的头等大事，更是行业的共同责任长，长时间状态低迷容易引发系统性风险。高端产品这块儿，既看高端产品本身色的市场表现，有没有竞争力，有没有成长性；更要看高端产品的体系化，尤其对那些规模偏大、重心偏低的品牌，高端体系化对于未来是决定性的，不成体系意味着无以为继。

第三，新产品以及新产品培育的能力与韧劲。新产品本身是一方面，有人问、有人找、有人晒就是最好的状态，就是有活性的产品。另一方面，从 0 到 1 的创造力和从 1 到 N 的行动力同样重要，需要破解二年级、新秀墙难题。以产业整体的长治久安，新产品在激发需求上要扮演「开瓶器」的角色。

第四，品牌姿态。品牌要有年轻感，努力让品牌变轻，除了提升产品层面的「三感合一」，关键看品牌层面的「通达三情」，没必要片面追求高大上，避免无意识地搞得爹味十足。品牌年轻化不是结果，而是状态。

随着销量不断逼近理论值、到达高点，这一轮增长周期逐渐地进入到尾声，疫情过后的消费分化、需求转弱，以压力倒逼的方式加速了这一进程，市场发展的内在逻辑正在并仍将继续发生深刻变化。

短期之内，一是销量增长明显放缓。即便是行业数据——商业销量，或者严格说市场投放——也从去年开始特别就是在今年有一个非常明显的降速，总量增长放缓，结构提升减慢，高价位产品甚至是下降的，2024 年最终的增量、结构增长都将会是近 5 年最低，而且短期内还没有转好的迹象。

二是量的困难交织着结构的压力。与量的困难相比，结构压力的成因更复杂，并且不能简单用消费分化、消费降级来解释，这其中有消费能力、消费意愿、消费场景、消费群体等方方面面的问题。在具体的市场，或者某个方面突出一些，或者多个方面问题交织在一起。

三是市场供需从稍紧平衡进入到平衡偏松。以最大的决心和意志，在复杂多变的外部环境中，总体上殊为不易地兜住了「稍紧平衡」，但必须得承认，今天的供需关系不仅有别于之前的稍紧，而更接近于宽松，并不断逼近打破平衡的边缘，客户盈利和客户经营积极性的下降构成了问题的一体两面，也是解决问题的关键所在。

长远来看，人口加速老龄化，年轻人不 care 是影响行业发展方向、发展方式、发展空间乃至发展质量的关键性因素。尤其不能回避的是，市场发展即将或者正在进入到大的收缩周期，强有力的运行调控和超大规模市场的韧劲会减缓「降」的节奏、拉长「稳」的过程，但大的趋势不会改变，先是增长放缓，而后是缓慢且连续的下降，未来不一定是拐点或者拐点的形式，但今年或许会是一个至关重要的时间节点，市场发展已经有了——从内在逻辑到发展方式——新的切换。

这样的小气候+大周期，最直观的感受是寒流来袭，但实际上还叠加了季节更替。很显然，寒流还可以用身体和抵抗力应对，但季节变换必须增加衣服，要能够把自己「包裹」「武装」起来度过严寒。所以，接下来我们要适应这种大周期的变化，适应需求收缩，适应低增长，适应从规模扩张到优化结构，适应从事半功倍到事倍功半，还要面对潜在的控制力减弱，市场运行不按照调控意图来走。这从根本上决定了切不可做杀鸡取卵、饮鸩止渴的事情，要以长远计、谋长远计。

对于 2025 年，当然是充满信心，如果今天对于品牌分化和市场切换认识得更清醒一些、应对得更充分一些，这个信心就更有底气。在这个意义上，对于新一年的期望，就不止于经济运行的稳，不止于品牌发展的进，更关注更在意市场生态与品牌状态的可持续。