日本烟草80年代前类似中国的烟草治理，增长放缓烟草市场进行改革。80年代前的日本烟草市场类似现在的中国，由日本烟盐专卖公司对烟草的供销实现垄断式销售，通过高关税限制烟草进口，少量进口外烟也是由专卖公司代理销售。

不过 1980 年后，我们看到：一方面：日本烟草消费接近饱和；另一方面：随着国际化的推进和贸易谈判的压力，日本受到了来自其他国家和国际组织的要求，尤其是美国在促进全球贸易自由化的过程中，对日本施加了很大的压力，要求其放开烟草专卖以促进外国产品的进入。市场倒逼，让日本烟草实现蜕变：

➢取消专卖，引入市场化竞争环境：1985年政府开放了烟草商业经营领域，允许外商和本国其他企业自由进入卷烟流通批发领域；

➢政府职责：从之前“运动员+裁判员”转为裁判员。①烟草进口商和卷烟批发商必须满足规定的条件；②所有烟草制品（包括进口的）零售价必须报审核同意；③所有烟草零售商必须取得财政部的经营许可证方可经营。

➢对日烟进行民营化改革，政企分离：1985年对日烟公司实行了民营化改革。从产权制度上将日烟公司由特殊法人企业改造成规范的股份制公司，具体变化上：

1）重塑日烟企业制度，从特殊公法人转变成了市场经济中的规范的股份制公司，建立了科学的法人治理结构；

2）改变了政府对日烟公司的管理方式。政企职责分开，对日烟公司的管理从过去行政性直接管理转变到了控股权的管理；

3）扩大了公司经营自主权。改变了过去公司的经营预算和资产投资计划需经国会审议和批准的规定，取消了对公司进入其他经营领域的种种限制，使公司获得了较大的投资决策权；

4）调整激励机制。以前是由政府官员来确定如何激励与约束，现在是由股东根据公司的市场价值变化来决定。

伴随日烟组织架构推进，基于资产并购挺进全球市场。品牌方面：如公司在1999年以78亿美元收购雷诺烟草非美国业务，获得了雷诺在欧洲和亚洲的多个知名品牌，包括Camel、Winston和Salem；2007年以147亿美元收购英国烟草公司加拉赫集团，获取Benson & Hedges、Silk Cut、LD等知名品牌并大幅提升在欧洲市场份额；公司在埃及、俄罗斯、印尼等地拓展是通过并购当地卷烟品牌来实现；

产能方面：2012年日烟收购比利时的Gryson公司，提升在区域供应链和生产优化；新型烟草方面：2015年收购Logic Technology，帮助 JT 进一步进入欧美新型烟草制品市场，增强了其在新型烟草领域的技术研发和市场推广能力。日本烟草并购时间点通常在经济下行周期，烟草企业存在财务和转型的背景下，雷诺烟草当时出售给日烟。

主因：1）前期较为基金的并购带来较高的财务压力，且当时全球经济不景气；2）专注美国市场的转型需求；对于日烟而言，背靠日本政府拥有充足政府隐性支持和国内市场的稳定现金流保障。

日本烟草收购历史

不止是并购，营销/供应链/创新矩阵，成就全球范围的第四大烟草公司。公司通过并购切入新兴市场，同时公司对于并购品牌进行重塑，如 Mevius（七星）此前是日本头部品牌，公司在2013年对其进行了全球品牌重塑，将其品牌名称改为“Mevius”，以便更好地吸引国际市场的消费者。Mevius通过JT的全球渠道扩展，逐渐成为全球卷烟市场的高端品牌之一。

同时构建覆盖全球供应链：JT在欧洲、中东、非洲和亚洲地区，JT都建立了本地化生产基地；借助自有和本地分销网络，实现消费者触达：JT建立了自己的分销网络。除了日本市场外，JT的国际分销子公司——Japan Tobacco International (JTI)，负责全球范围内的产品分销和运营，公司有 38 个烟草制造厂，其中日本国内5个、国外33 个。公司产品在130多个国家和地区销售。

日烟在1985年前类似中烟是封闭的非市场化企业；当时因为销售见顶叠加美国政府施压，倒逼日本取消专卖制度并对日烟进行民营化改革；在市场化运作叠加日本政府财务支持下，公司与90年代开启全球市场烟草并购，同时对于自身营销、供应链和管理持续完善，截至2023年日本烟草收入/净利润为1427/242亿元，是全球第四大烟草集团。以此借鉴，后续重点关注中烟组织架构调整节奏，且在新产品&新格局背景下，中烟香港或加大海外资产（产能/渠道）的并购，借此切入海外市场。