烟草在线专稿

　　一、目标管理概述　

　　（一）目标管理的定义

　　目标管理，简称MBO，它的的概念最早由著名管理大师德鲁克（P.　Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出。他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是一种程序或过程，它使企业中的上下级共同协商，根据企业的使命确定一定时期内企业的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励的标准。

　　目标管理的精髓是共同的责任感和依靠团队合作。

　　（二）目标管理的目的

　　管理学大师德鲁克指出，目标管理一定要达到两个核心目的：一是激励员工；二是控制企业的发展方向。

　　（三）目标管理的特征

　　目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。

　　它具有三大特征：一是强调“目标”的管理模式，即强调目标锁链和目标体系，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望；二是强调“工作和人”统一的管理模式，即强调人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的；三是重视成果，目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

　　（四）目标管理的实施原则

　　（1）目标制定必须科学合理

　　目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。　

　　（2）督促检查必须贯串始终

　　目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

　　（3）成本控制必须严肃认真

　　目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。

　　（4）考核评估必须执行到位

　　任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。

　　（五）目标管理的效果

　　目标管理需达到以下几个效果：一是使员工更加清楚组织的目标，进而有助于企业业绩的提高；二是有利于员工工作态度的改变，使员工做工作的态度由被动接受变为主动参与；三是使员工的思考方式和行动方法趋于合理化，能够进行自我激励与控制；三是促进和改善上下级之间的双向沟通；五是有助于员工士气的提高和个人满足感的实现。

　　二、目标管理的过程

　　目标管理的过程包括以下4个环节：

　　（一）目标的设置

　　（1）预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个目标的提出，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，再经上级批准。无论采取哪种方式，都必须经由上下级共同商量来确定，而且领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。

　　（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。　

　　（3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。　

　　（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

　　在设置目标的过程中，人们往往会考虑什么样的目标是好的目标。判断一个目标是不是一个好目标，可以参照一下的标准：

　　（二）实施目标管理的过程

　　目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，督促目标实施的过程，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标；最后一定要重视上下级之间信息的双向反馈。

　　（三）目标成果的总结和评估

　　这一阶段主要包括三方面的内容：一是要求员工进行自我评估，并提出书面报告；二是上下级共同评估目标的完成情况，并根据结果决定奖惩情况；三是总结上一目标周期的经验，若目标没有完成，则分析目标没有完成的原因、总结教训，并讨论下一阶段目标，开始新的目标管理循环。

三、目标管理的检视标准

　　目标管理的检视主要有以下一些标准：

　　（1）目标是否体现工作的主要特征？

　　（2）目标是否太长？如果目标太多，能否合并一些目标？

　　（3）目标是否可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现？

　　（4）目标是否明确：

　　1、数量指标（完成工作的数量如何）

　　2、质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）

　　3、时间指标（完成目标的时限）

　　4、成本指标（完成目标的成本应控制在什么范围）

　　（5）目标是否既合理又具有挑战性

　　目标中是否包括：目标的改进；个人发展目标

　　（6）个人目标是否与组织目标一致，并与他人目标不冲突？

　　（7）是否将目标与需要了解该目标的人员进行了讨论沟通？

　　（8）是否有短期目标？

　　（9）有关目标的基本假设是否明确？

　　（10）目标是否清楚地予以表达并采取了书面的形式？

　　（11）在实施目标管理的过程中能否及时提供反馈并采取纠正措施？

　　（12）实现目标是否具备足够的资源和权限？

　　（13）希望实现目标的人员是否有机会提出他们的目标建议？

　　（14）下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？

　　对于我们烟草行业来说，现代企业制度的建立也缺少不了科学的目标管理。随着国内外环境的不断变化和禁烟呼声的不断加大，烟草企业面临着新的压力和严峻的挑战。只有深化内部改革，着眼于内部挖潜，狠抓管理，练好内功，求实问效，才能实现协调、稳定和健康的发展。实施烟草企业目标管理，是在压力和“挑战”面前推出的一项重要举措。推行目标管理必须同深化人事和分配制度改革有机结合。一是采用目标管理对标法，要充分认识到对标管理工作的全局性、长期性和系统性，必须把对标工作抓紧抓好，伴随整个发展过程，只有起点没有终点。全面对标涉及到市场营销与服务、企业管理流程优化、企业文化建设等各个方面，需要统筹安排，系统规划，全员参与，全过程控制，循序渐进，才能取得实效。二是实行干部职工收入分配与落实烟草企业目标管理相挂钩。三是实施目标管理，是加强行业内部管理的一个庞大而又严密的系统工程，需要建立起与之相适应的一整套保障体系。

　　全方位系统地推行企业目标管理的工作方式改革，给烟草行业和烟草企业带来勃勃生机。但是，落实目标管理还需抓好以下几项关键工作：

　　第一，提高认识，统一思想。通过普遍进行目标管理方法的教育，使各级干部和全体职工了解目标管理的特征、作用及与其它现代管理方法的联系和区别，认识到目标管理在整个企业管理中所处的关键地位，提高用目标管理总揽企业各项工作的自觉性。

　　第二，按PDCA动态循环程序抓好目标管理实施过程中的严格考核和监控。定期对标检查，发现问题及时解决，保证目标管理的全面落实，促进PDCA大循环的全面完成。