烟草在线专稿　　引：企业管理主要是处理人际关系，其核心是激励成员的积极性。激励是一种精神力量或状态，起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制也是企业实现其宏伟发展蓝图的手段。激励成功的标志就是看成员的积极性是否调动起来，调动积极性是激励的主要目的。　

　　成员的需求是其积极性产生的心理基础。要了解成员心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性、更具有成效。在此，笔者提供六方面员工激励的原则，仅供参考。　

　　1.针对性原则　

　　所谓针对性，即针对激励对象的期望值。成员的期望值越高，越具激发性。领导者使用的激励方式、方法，要适宜于具体激励对象的心理需要，以获得理想的激励效果。　

　　当实现结果大于期望值时，成员会喜出望外而表现出最大的积极性，反之就会挫伤积极性。因此。领导者需要准确把握成员的个体差异，针对不同需求层次，有效地发挥激励功能，摆脱盲目性。　

　　（1）了解成员的心理需求和人格类型。　

　　激励是为了调动成员的积极性，满足成员正当的、合理的需要，因此在制定激励措施前，要进行充分的调查研究，以确实掌握成员需要什么、满足的程度如何，哪些需要的满足最能调动成员的积极性，这样才能有的放矢，起到较好的效果。调查研究的结果表明，成员一般有72大类需要，如尊重和荣誉的需要、成就的需要、发明创造的需要以及文化的需要、劳动的需要等。人格类型划分方法很多.主要指内向和外向两种人格取向。内向者态度内向，受自主、能力、成就需求的推动；外向者态度外向，受追求权力、社会尊重等需求推动。　

　　成员的不同心理需求和人格取向，产生不同的动机，要求管理者采取不同的激励方法。

　　成员的安排必须与其性格相匹配。每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，有的人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。成员的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与个性相匹配的工作才能让成员感到满意、舒适。　

　　（2）分析成员工作动机。　

　　成员工作动机的强度，不仅取决于他想从工作或劳动中获取什么，而且还取决于成员对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感，研究材料表明，成员努力工作可能取决于下列因素：　

　　①自己作出的努力能否达到或超出管理目标的可能性；　

　　②若达到目标，获得奖赏的可能性；　

　　③外在报酬满足需求的可能性；　

　　④工作中满足心理需求的可能性。　

　　针对不同的成员进行不同的奖励。人的需求有多个层次。当一种需求得到满足之后，就会转向其他需求。由于每个成员的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施对其他人可能就没有效果。管理者应当针对成员的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的成员可能希望得到更高的工资，而另一些成员也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的成员，增加工资的吸引力可能不如授予他们“先进员工”、“优秀管理者”、“技术操作能手”、“业务标兵”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他们觉得自己享有地位和受到尊重。　

　　2.公正原则　

　　坚持公正原则，就是要求领导者不能掺杂任何个人感情，搞亲疏、厚薄关系，而是要秉公办事、公私分明，真正做到奖罚分明。队伍成员不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，成员的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发成员的工作热情。　

　　3.有效性原则　

　　有效激励就是达到激励的最终目的。这就要求从这样几方面进行判断：首先是激励的条件或标准的确定。标准定得过高、过严或过低、过松，都会影响激励效果。其次是激励类型的选定。领导者要运用多种激励方式，不要机械地搞一种模式。再次是激励范围的划定。要达到激励的正效应，便要剔除激励中的平均主义，避免激励贬值。最后是对激励对象的宣传。没有相应的形式和声势，便不能产生对整个企业成员的应有的正效应；如果搞形式主义便会产生抵消激励的负效应，达不到预期目的。　

　　4.物质奖励和精神奖励相结合原则　

　　物质奖励能满足企业成员的物质利益要求，精神奖励则满足企业成员的高层次需要，两者不可偏废其一。克服“金钱万能”和“精神万能”两种片面性观点，把物质因素和精神因素有机结合起来。　

　　5.严肃性原则　

　　激励效果的高低也取决于领导者运用激励的严肃性。这要求领导者采取积极而慎重的态度，坚持按业绩大小实行奖赏，并选准激励对象，使大家真正口服心服，做到实事求是、讲实效、不走过场。　

　　6.适度性原则　

　　激励要适度、适当。应根据激励对象的业绩大小，根据不同时期、不同内容、不同目的，确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。　

　　7.民主平等原则　

　　领导和成员之间的关系应该是平等的，领导应该民主协商、平等待人、与成员打成一片；以诚相见、与人为善、尊重和爱护他人。只有这样，才能收到激励的预期效果。　

　　激励应该注意以下事项：　

　　（1）激励成员要主动、及时；　

　　（2）要抓住适当的时机，要把激励的理由表达得很明确；　

　　（3）激励成员要讲求一致性及永续性；　

　　（4）不要让成员视激励为理所当然，激励的动力必须同时来自于主管及成员；　

　　（5）激励越公开越好，激励的方式要有新鲜感。　

　　领导者都希望成员能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果并不令人满意。因为这些领导者往往凭自我感觉或经验来实施激励，不讲究技巧，误入了激励的陷阱。总结多年的管理实践，激励无效的原因一般有以下几个方面：　

　　1.激励不考核，只凭头脑发热　

　　有的企业管理制度不健全，职责权限不清，没有工作标准，难以对成员进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在一些企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，当官的得到的多，成员得到的少，不做事的也发奖金，成员戏称为“奖金大锅饭”。　　

　　激励成员应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让成员明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这样才能调动成员的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展壮大。　

　　2.重物质轻精神，形式太单一　

　　现实中，有的领导者没有认真思考和了解成员的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期都给予物质激励，形式太单一，造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪成员要求太高，成员则抱怨激励太单凋，结果企业费时、费财，成员还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。领导着应切记：在激励时必须将物质奖励与精神奖励进行结合，在形式上必须丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解成员最需要什么；二是要想方设法用对号入座的方式去满足他，形式可以灵活多样。　

　　3.“汽车房子留人才”　

　　当前，有不少企业在搞人才攀比甚至人才高消费，动辄许诺给成员汽车或房子，试图以此来留用人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有一些企业没能靠这些留住人才。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术人员、市场人员一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。　

　　对成员的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地，仅有高投入不行，这样会让成员心里发虚，或引发成员无止境地追求物质利益。当然，只注重使用人才而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重、得不偿失。　

　　4.轮流坐庄搞平衡　

　　有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位成员数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，水过地皮湿，先进不再带头，激励不再让人动心。　

　　评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标